Der tiefste blinde Fleck in jedem Team -Andrea Egli teilt das Geheimnis hinter Strength Wired Teams
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In Schweizer Unternehmen wiederholt sich täglich dasselbe Muster: Führungskräfte investieren massiv in Schwächentraining, Entwicklungspläne für "Verbesserungsbereiche" und Workshops, die Mitarbeitende dort fördern sollen, wo sie am wenigsten talentiert sind. Was nach sinnvoller Personalentwicklung klingt, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als systematische Potenzialvernichtung mit messbaren Konsequenzen.
Andrea Egli, Expertin für stärkenorientierte Teamführung und Gründerin von Rethinkleadership, bringt es auf den Punkt: "Das Problem ist das Denken, das in der Schule schon antrainiert wurde. In der Schule wurden wir darauf konditioniert, dass wir immer nur auf Fehler schauen. Hat man einen Mathe-Test mit 20 Fragen richtig und eine falsch, fokussiert sich der Lehrer auf das, was falsch war. Diese frühe Prägung bestimmt auch unser Denken im Unternehmertum."
Der biologische Mechanismus hinter dem Schwächenfokus
Die Fixierung auf Schwächen ist kein Zufall, sondern biologisch programmiert. "Unser Hirn ist darauf spezialisiert, dass wir auf Angst stärker reagieren als auf Freude. Das ist ein Schutzmechanismus", erklärt Egli. "Stell dir vor, wir hätten ein Raubtier vor uns und würden so reagieren, wie wenn wir Freude hätten. Wir wären evolutionsbiologisch längst ausgestorben." Diese steinzeitlichen Mechanismen sind in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr hilfreich – sie vernichten systematisch Potenzial.
Der reale Preis der Schwächenorientierung
Was kostet es Unternehmen konkret, wenn sie den "einfachen Weg" des Schwächenfokus gehen? Egli beschreibt die Konsequenzen präzise: "Firmen, die ihre Leute im schwächeren Bereich arbeiten lassen, haben in der Regel mehr Mitarbeitende, die Teilzeit arbeiten wollen. Sie sind unzufrieden, nicht motiviert und kündigen innerlich. Sie werden krank, weil sie für sich ein Selbstbild entwickeln: Ich bin nicht okay. Das hat hormonelle Einflüsse auf Mitarbeitende und führt zu Fluktuationen."
Die Konsequenzen sind konkret messbar: "Wenn der Lohn zum Schmerzensgeld wird, dann ist er in den meisten Fällen zu tief, damit Mitarbeitende sich den Job weiterhin antun", so Egli. Die Energie, die Mitarbeitende in Schwächenbereichen aufbringen müssen, führt zu chronischer Erschöpfung und dem Wunsch nach Arbeitszeitreduktion.
Vom schwierigen Team zum High-Performance-Team
Ein konkretes Beispiel aus Eglis Praxis verdeutlicht das Potenzial der Stärkenorientierung: "Ich hatte mal ein Team in einer Firma übernommen, das als sehr schwierig galt. Es konnte niemand mit ihnen zusammenarbeiten. Während der Teambegleitung stellte ich fest: Sie hatten eine sehr hohe Urteilsfähigkeit.
Sie konnten Dinge aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Das wurde im Unternehmen als Schwierigkeit angeschaut, weil sie alle Fehler sahen und alles hinterfragten." Die Lösung lag nicht darin, diese kritische Haltung zu "korrigieren", sondern sie als Stärke zu nutzen: "Ich habe mit dem Team erarbeitet, wie sie ihre Stärke nach aussen kommunizieren und als Risikoreduzierung für die Firma einsetzen.
Nach einem Jahr hatte das Unternehmen dieses Team als High-Performance-Team identifiziert. Sie sahen Risiken früh und verhinderten, dass die Firma in diese hineinlief. Gerade in der Softwareentwicklung kommen die grössten Verzögerungen durch Fehler, die übersehen werden." So wurden sie schneller denn je.
Die neuropsychologische Grundlage: Transiente Hypofrontalität
Egli stützt ihren Ansatz auf wissenschaftliche Erkenntnisse: "Der Flow-Zustand basiert auf transienter Hypofrontalität. Das ist der Zustand, wenn die Anforderungen eines Jobs und die Kompetenzen einer Person im Einklang sind. Dann gehst du in deiner Aufgabe auf und bringst einen Hyper-Performance-Moment."
Das Problem: Eine 10-Jahres-Studie von McKinsey ergab, dass Wissensarbeiter nur 5 Prozent ihrer Arbeitszeit im Flow-Zustand verbringen. Das bedeutet: Die meiste Zeit arbeiten Mitarbeitende unterhalb ihres optimalen Leistungsniveaus.
Das Spielerprofil: Stärken sichtbar machen
Eglis praktischer Ansatz zur Stärkenidentifikation ist konkret: "Ich erstelle in Teamworkshops mit jedem ein Spielerprofil – wie bei Fussballerkarten. Dann wissen alle, wer was gut kann und wer was gerne macht. Plötzlich verteilen sich die Aufgaben anders. Die Mitarbeitenden untereinander organisieren sich stärkenbasiert."
Die Methode zur Identifikation echter Stärken geht tief: "Ich frage: Was hast du als Kind gemacht, bevor du in die Schule kamst, wo du die Zeit vergessen hast? Und wo fühlst du dich nach der Arbeit energiegeladen statt erschöpft?" Diese Fragen decken genetisch hartkodierte Eigenschaften auf, nicht das, was Eltern, Lehrer oder Chefs jemandem eingeredet haben.
Messbare Transformation: Von 100 Prozent Fluktuation auf Null
Die eindrücklichste Transformation in Eglis Karriere: "Ich hatte ein Unternehmen mit einer Fluktuation von nahezu 100 Prozent. Eine Stelle wurde dreimal im Jahr neu besetzt – das entspricht einer Fluktuationsrate von 300 Prozent auf dieser Position. Nach der Integration der Strength-Wired-Teams-Methode sank die Fluktuation praktisch auf null."
Der entscheidende Hebel war die Veränderung des Führungsverständnisses: "Wir haben den Fokus gewechselt.
Weg von 'Das machen sie schlecht, das müssen wir verbessern' hin zu 'Das haben wir im Team gut, da setzen wir unsere Stärken zielgerichtet ein'. Diese Perspektive macht den Unterschied zwischen einem Team, das auseinanderfällt, und einem, das zusammenwächst."
Strength Wired Teams von Andrea Egli: Das neue Führungsparadigma
Egli nennt seinen Ansatz "Strength Wired Teams" – stärkenvernetzte Teams. "Jedes Team bildet zusammen ein Netz aus Stärken, die sich gegenseitig ergänzen. Es geht nicht darum, dass jeder alles kann, sondern dass das Team als System alle notwendigen Kompetenzen abdeckt."
Das Prinzip ist klar: "Jedes Team bildet zusammen ein Netz aus Stärken, die sich gegenseitig ergänzen. Es geht nicht darum, dass jeder alles kann, sondern dass das Team als System alle notwendigen Kompetenzen abdeckt."
Eglis Position ist klar: "Stärkenbasierte Führung sollte in jeder Leadership-Ausbildung vorkommen. Wenn jemand mit seinem Team kämpft, muss man dort zuerst starten, bevor man irgendetwas anderes anpasst. Würdest du in einem Profi-Team einen Trainer aus der Kreisliga einsetzen und erwarten, dass es gut kommt?"
Eglis Erfahrung über hunderte von Teams zeigt: Der tiefste Fehler in den meisten Teams ist nicht fehlende Kompetenz oder mangelnde Motivation. Es ist die Tatsache, dass Mitarbeitende ihre Stärken nicht ausleben können – und sich so gegenseitig bremsen. Jeder kämpft in Bereichen, die ihm nicht liegen, während seine wahren Talente ungenutzt bleiben. Das Resultat: Ein Team voller Potenzial arbeitet systematisch unter seinen Möglichkeiten.
Die Frage ist nicht, ob Unternehmen sich Stärkenorientierung leisten können. Die Frage ist, ob sie sich den Schwächenfokus noch länger leisten wollen.
